人力资源管理有着那些创新的思维

　　(一)价值创造无间隔，员工与顾客共创价值

　　互联网时代，员工跟客户之间的间隔模糊了。员工是客户，客户是员工，两者之间人物互换，价值创造无间隔，共同为客户创造价值，为企业创造价值，为员工创造价值。如小米的粉丝军团就成为小米的产品技术立异与品牌传达的生力军，美国维基百科的数十万编辑，既是客户，又是具有专业化知识与技术的员工。此外，人才价值创造间隔与规模也扩展了，企业人力资源产品服务延伸到了价值链上的客户，如在依据价值链运营的饲料企业、牛奶企业通过互联网学习展开系统将养殖户的才干进步与管理纳入企业人才展开系统之中。

　　一同企业的人力资源产品与服务的研发与规划，通过员工社区让员工和事务经理参加企业的人力资源产品与服务的研发、规划与领会，实现人力资源管理的B2E .依据互联网，员工与客户可以随时、随地互动沟通，随时随地为企业产品和技术的立异和管理的改进与进步提出建议，使价值创造无时不在，无处不在。

　　(二)数据化人力资源抉择方案与人力资源价值计量管理

　　互联网使得人力资源管理依据数据，并用数据说话和抉择方案成为或许，使人力资源价值计量管理成为进步人力资源效能管理的有用途径。人与组织之间、人与人之间的互联互通累积、集聚的巨量大数据为人力资源的程序化抉择方案与非程序化抉择方案供应了无量的科学依据，人力资源管理实在依据数据并用数据说话。

　　企业随时随地搜集关于作业现场、员工个人和员工互动互联数据，将员工行为与情感数据化，如从大数据分析中进行选人抉择方案;从大数据中分析员工价值诉求与期望然后拟定薪酬策略;从大数据分析中寻求职位系统与才干系统的最佳效能匹配联络，剔除人力糟蹋，然后进步人才匹配抉择方案的科学性;从大数据中分析劳资联络与冲突的临界点减少企业内部的敌对与冲突，下降管控与交易成本，减少内讧。通过互联网和大数据系统可以对组织的价值创造进程及运营绩效进行客观公正的定量化点评，使人力资源的价值计量化管理成为或许。因此，未来的企业人力资源部要有计量专家和数据开掘分析专家，强化人力资源价值量化管理。

　　(三)去中心化与员工自主运营与管理

　　互联网改变了人与组织的联络，改变了人与组织的力量对比。单个借助于组织途径，其价值创造能量和效能被极度扩大。组织与个人联络不再是简略依靠与必定遵守联络，在网状价值结构中，CEO 不再是组织的仅有指挥指令中心，或者说没有首席指挥官，CEO只是一个象征的存在，犹如蜂巢中的蜂王，每一个成员都高度自治、自主运营。组织不再界定中心员工，每一个员工都可以在自己的岗位上发挥关键作用。正如张瑞敏在海尔所建议的“企业无间隔、管理无领导、供应链无规范、员工自主运营”就是依据互联网的组织管理思维。

　　一同，组织的话语权在互联网时代是涣散的，以前组织的话语权在上，是自上而下的单一的话语权链，但在互联网时代谁最接近客户，谁最接近企业价值毕竟变现的环节，谁就具有话语权，谁就或许成为组织的中心。比如现在微软放弃员工分级制，认为任何层级的人将来都可以变成组织运转的中心，都可以变成组织的资源分配中心;在华为建议让听得见炮声的人做抉择方案;小米科技提出的合伙人组织，扁平化管理，去KPI驱动，侧重员工自主责任驱动。海尔提出的人单合一、自主运营模式，就是所谓的去中心化与员工自主化运营的具体表现。

　　(四)即时反应，从周期鼓舞变为全面认可鼓舞

　　员工的内涵潜能激起与有用鼓舞，是人力资源效能进步的动力源泉。跟着新生代员工日益成为人力资源主体，传统的薪酬鼓舞方式难以满足员工的期望要求，难以激起员工的内涵潜能及价值创造能量。如鼓舞手法过分单一，鼓舞进程短少员工的互动参加，绩效考核滞后导致鼓舞不及时、鼓舞失效以及无法吸引、保留人才等。将员工鼓舞系统由周期鼓舞变为全面认可鼓舞，是管理这些问题和困惑的有用途径。认可鼓舞是指全面供认员工对组织的价值贡献及作业尽力，及时对员工的尽力与贡献给予特别注重、认可或奖励，然后鼓舞员工开发潜能、创造高绩效。

　　互联网一方面使员工的需求和价值诉求的表达更方便、更全面、更丰厚，另一方面，移动互联也使企业对员工的价值创造、价值点评与价值分配可以做到更及时、更全面。因此，互联网时代呼喊全面认可鼓舞，而且也为全面认可鼓舞的施行供应了技术根底。企业可以通过移动互联让组织对员工的绩效认可与鼓舞无时不在，无处不在。员工所做的全部有利于组织展开、有利于客户价值及自身成长的行为都可以得到即时认可和鼓舞。全面认可鼓舞可给组织带来杰出的组织气氛、更高的绩效产出，进步员工对组织的满意度，为员工供应优异的企业社交网络途径，实现鼓舞办法的多元化与长期化，进步员工的自我管理才干和参加互动精力，给企业带来更多的协作、关爱和同享，保护职作业业与生活的平衡，有利于公司文明和准则的执行和推动。

　　(五)情感链接、互动沟通，进步人才价值领会

　　互联网时代使人与人的沟通间隔与成本趋于零、信息的对称与信息的通明，使员工更能自由地表达自身的情感改变和价值诉求，并在员工社区构成一致和定见首领，企业的人力资源产品与服务的研发规划与供应要更注重员工的情感需求和价值实现需求，并增加人才对人力资源产品与服务的价值领会。增加领会并不意味着更大的资金投入，而是要将人力资源产品更精益化、更个性化。

　　人力资源管理更需求对人道有透彻的了解。在某种意义上我们从事人力资源管理的人，既是数字大师，又是人道大师。既要尊重数据实际，一同对人道要有感悟，要有了解。所以，在这么一个时代，人力资源很重要的任务是实现情感的链接，去进步人才的价值领会。

　　(六)精准选人、构建人才全面展开系统，打造人才供应链

　　互联网时代是一个高速成长的时代，互联网思维是“能人”逻辑，优异的人才对互联网时代的企业来说至关重要。所以，企业在互联网时代更侧重的是怎么快速、精准挑选聪明、精干、适合的人，去满足企业高速成长的需求。这就需求企业侧重精准选人，全面展开人，要打造人力资源的供应链，构建人才全面展开系统，为组织战略和事务展开需求供应源源不断的人才支撑。具体来说要做好以下几项根底作业：完善企业人才展开系统，建立员工才干目录式、模块式、规范化管理系统，缔造岗位职责规范库，建立规范才干与规范岗位职责优化配备模型，建立应急事件与重大项目人力资源供应流程，做好依据战略的长期人才培养与储备等。

　　(七)中心非中心，小角色与非中心部分也能创造大贡献

　　互联网时代实际上是人的一场革新，这种革新是人的才干的革新、人的价值创造的革新。一方面，在网状价值结构中，老板和CEO不再是组织的仅有中心，组织的实在中心是客户。谁最贴近客户，最了解客户，谁具有更多的话语权和资源分配权，如腾迅的项目制管理，小米的合伙人负责制与去KPI都是在淡化组织自上而下的权力中心知道，使组织整体面临商场和客户需求的反应最快、间隔最短，内部交易成本最低。

　　一同侧重组织的资源分配不再简略依据KPI指标的权重进行预先规划，而是依据客户与商场需求动态配备;另一方面，跟着组织扁平化、流程化、数据化，组织中人的价值创造才干和效益能能被扩大，一个小角色或非中心部分的微立异就或许带来商业模式的推翻式立异，如微信这一立异产品的发生就不是来自腾讯的中心部分与中心人才。企业人力资源产品与服务的规划不只要注重中心人才的价值诉求，而且要注重小角色如“屌丝”、“定见首领”的心声，否则小角色所搅动的集体举动会使企业的劳资敌对与冲突陷入困境，毕竟影响企业运营绩效。

　　(八)企业忠诚变工作忠诚，人才企业全部制转向价值创造圈全部制

　　互联网时代是一个实在的人才主权时代，是一个员工随时有或许炒老板鱿鱼的时代。虽然许多老板都试图通过文明来管理价值观的认同问题、凝聚力的问题。但也必须知道到，这个时代不再简略侧重组织忠诚了，而要更侧重工作忠诚和专业忠诚。企业最大的财富不是具有多少人才，而是具有多少知识，可以使用多少人才，人才以用为本，不才不再是企业全部制而是价值创造圈归属制。也便是说，在互联网时代，人才由企业全部，转变为价值创造圈全部，企业应该从封闭式的人才途径到开放式的人才途径，更侧重不求人才全部，但求人才所用;不追求必定具有，但求必定所用。

　　一同，互联网时代的人才不再简略忠诚于企业或老板，而是更侧重忠诚于客户，忠诚于自身的工作任务和专业，对一些特别的专业人才，他可以一同被多家企业所用。这也正是为什么在互联网时代，会呈现很多的单个知识劳动者，这些单个知识劳动者不再依靠于任何一个组织，他可以一同为四家、五家企业供应服务。他依靠的是专业化生存，他所忠诚的是工作化忠诚，而不再是企业忠诚。他所需求的是客户忠诚，把企业当成一个客户，用他的专业才干为这个企业供应服务，是以客户为本。因此，在互联网时代，我们所讲的工作才干、工作道德的概念，也是推翻了我们以前的所谓企业忠诚的概念。